招商难，地方平台公司，做招商更难。

论资源，民企或许能拿的不多，但关键是抢得快。很多企业奔着平台公司的稳定而去，然后开始犯难：我这产业方向到底适合申报哪个政策?想申报又上哪找?那种明面上的优惠政策可能好找，但针对某个产业方向的扶持政策又多又细，基本不知道从哪下手。

平台公司并不会为企业对接到那种细致的政策，需要企业自己扒网站、扒政策、扒申报条件。难找就算了，可能费尽功夫，还不一定正好找到自己能申报的。而民企恰恰相反，他们招商会直接为企业筛选出一些对应政策，让企业斟酌是否适合申报，甚至申报的过程招商同样可以辅助办理。企业就是被这样精细的服务态度抢走的。

民企和平台公司在灵活性上的差距同样体现在租金方面。国有园区能降价，但不会无底线地降，到一定程度就停在那了，好像很难拿出别的法子继续吸引企业。而民企虽说降价的底线普遍较高，但可以根据企业需求，调整并提供各式各样的附加服务，给企业一种虽然租金略高，但自己也没太亏的感觉。

和企业的弱关联、以及机制体制所带来的迟滞，使地方平台公司相较而言，更难推进招商工作。

艰难的市场化

平台公司想必很怀念之前那段心无旁骛，埋头搞基建的日子。

政府说造园区，那就造园区;政府说做基建，那就做基建。拿到指标，转头去跟银行借钱开干。平台公司的逻辑就是优先完成政治指标，租金和售价往低了压都行，赚钱相对来说显得可有可无。

贷款想借就借，资金压力不大，就算出什么事了，政府也能撑腰。其次，招商的担子，在当时也不落在平台公司身上。建好了就坐下来等饭吃，等当地的招商局和投促局推资源，把企业送上门。

当时活得有多好，现在活得就有多艰难。

国企说着要开始市场化改革，结果现在市场化的最大动作就是政府和国企切割，放他们自己赚钱盈利。怎么赚?从什么方向赚?有哪些方面要改?这些问题全丢给国企自己琢磨去了。其他的暂且按下不表，至少平台公司，还没太琢磨懂怎么赚。

借不到贷，政府也表示我不做靠山了，以前只是兢兢业业发展产业，现在不仅要发展产业，还得赚钱活下去。从前的甩手掌柜开始亲自上手做招商。不是不能做，问题是被政府养了那么久，要从头开始自食其力，玩懂招商，玩会招商，对平台公司来说，难。

奖励机制寡淡，不被资源青睐

说到体制内，大家都有个共识：稳定。国企拿的是标准基础工资，是铁饭碗，但问题就是太铁了。事情做十分，拿的是这些钱，直接躺平，拿的也是这些钱。提点也有，但少得基本上没必要拿来说。如果有得选，我想大家都更愿意躺着拿钱。

平台公司工作的热情和动力，就在日复一日的躺平中被消磨殆尽了。反观民企，奖金和业绩直接挂钩，干得多拿得多，每一分努力最终都能变成打进工资卡的钱。这种最直接、最有效、最实际的动力，不断驱动招商人打磨职业素养和专业能力。

平台公司和民企相比如同地狱和天堂的待遇差距，也决定了他们能够获得的招商资源并不对等。假设，机缘巧合，你手里正好有资源，是把它推给平台公司，拿一点微不足道的钱，还是推给能多给好几倍的民企?大家心里都有答案，所以招商代理也更愿意将资源推给民企，平台公司的竞争力自然逊色一筹。

也许有人说，平台公司中有能力、有上进心的人怎么没有?肯定有，但也肯定不愿意待在这个人人躺平的地方，这些人往往会选择转身投入民企的怀抱，拿到和自己的能力、拼劲成正比的工资。有能力、有干劲的人留不住，留下来的人没干劲。在招商竞争激烈的情况下，对于有限的资源也没有主动争取的动力，平台公司从招商的整体动力上就严重欠缺，这个招商要怎么做起来?

机制体制导致内驱力的匮乏

《半泽直树》里有句反复强调的银行潜规则：“上司的过错由下属来扛，下属的功劳归上司所有。”平台公司的情况虽说不至于如此，但也有几分相似：无论你干得有多差，过错归咎不到自己头上;无论干得有多好，最后嘉奖的也不是你自己。

不论摆出怎样的工作态度，最后拿的都是这点钱，过失和功劳都不落在自己头上。这样根深蒂固的机制体制，就像温水煮青蛙，把人的干劲和责任心慢慢地给煮熟了，磨没了。就算一时间发生什么新事，一时间产生了点影响，到最后还是会归于平静，毫无变化。

拿数字化来说，它能够给招商提供技术加持，帮助招商进入一个新的阶段。民企做数字化的想法就很实际：既然给它投了钱，那必须要把它做到能真正帮助到招商工作，能真正起效的地步。花了钱就要用在刀刃上，物尽其用，将收益最大化。

但数字化对平台公司来说，就属于是被上面硬塞的任务，有国资的考核，所以不得不做。至于这项技术对招商能够起到什么帮助，不关心，也没有关心的动力。到最后只是浅尝辄止，园区内呈现出来的数字化也止步于面子工程，能过考核就足够。数字化就好像砸进招商这片湖里的一块小石头，掀不起一点波澜，最终还是没办法在招商上起到实质性的助力。

总结

国企市场化改革喊了好几年。对地方平台公司来说，从政府不给兜底的那一刻就相当于走上了市场化的道路。但到现在为止，仍旧只是给平台公司披了一层市场化的皮，完全没有深入到公司内部的运作机制中。

匮乏的奖金仍旧匮乏，没有动力的仍旧不可能对招商工作抱有热情，就算想铺设人力去争取招商资源，内驱力不足，最后也只能是事倍功半，做做样子。

那些市场化企业之所以能在激烈的竞争中存活下来，正是由于公司内部的策略和做法能够对行业和市场的变化及时做出反应，奖励机制能够随着发展灵活变化，激发并时刻保持内部的积极性。

山东的国企市场化改革就提出“彻底打破‘看身份、看级别、看资历’的传统做法，推动在市场检验下‘看岗位、看业绩、看贡献’”，虽然落实程度不得而知，但是按照这个方向对公司内部进行改变，才真正能够起效。

不过机制体制的改变并非一朝一夕，需要经历一段较为漫长的过程。平台公司承受着难以单凭自己所能做完的去化任务，暂且选择将数量众多，无法及时完成的去化交给其他的轻资产公司缓解压力，也不失为一种双赢的选择。