01 | 案例背景

该园区地处中国中西部某省，成立于2005年，已经发展了15年时间，形成了以汽车制造为核心的产业集群，为地方经济发展做出了较大贡献。然而，园区运营企业却走入了困境，该企业是某汽车集团隶属房地产板块的子公司，当时成立，主要是为了园区建设、园区运营服务为主，政府也配套了500亩住宅用地，园区的基础配套主要是以汽车集团出资为主，支持园区发展。前几年，汽车产业发展迅猛，某汽车集团销售已经过1000亿，然而这几年，汽车产业出现产能过剩，面临整合。多年来，园区运营企业也在努力招商引资，成功引入了一些高科技企业，但缺乏龙头企业聚集；以前依靠集团公司资金支持，无忧无虑，但是现在“好日子过到了头”，园区运营企业必须依靠自己，增强自身“造血”能力，所以，到处出击，四处招商，但是收效甚微，该园区将陷入经营困境……。

该园区是众多传统园区的一个“缩影”，暴露了过去粗放发展模式下传统园区的弊端。结合园区运营的实际情况，和君咨询项目组进行了深度的现场调研和行业走访，找准了该园区运营企业发展的痛点如下：

痛点之一：产业定位不清晰

园区主导产业是高层领导“拍脑袋”定出来的，缺乏系统研究与论证, 整体的战略规划、发展模式、路径不清晰。细分产业定位不明确,导致产业招商效率低，难以精准落地；园区开发缺乏系统规划和明确目标,存在空间规划先于产业规划的“倒置”情况,导致规划难落地。

痛点之二：盈利模式不明确

尚未找到符合自身特点的盈利模式，“自我输血”的投入方式给股东带来极大压力,园区不具有可持续发展性，亟待破解“盈利模式”难题；园区与政府的协同与利益分成机制不明确，导致园区运营方“单打独斗”、垫资压力过大、现金流紧张，难以持续。

痛点之三：招商推广薄弱

主导产业定位不够细化，导致招商对象不明确，“广撒网”式的招商效果不好；缺乏系统、有针对性的招商规划和策略，推广力度不足；园区品牌缺乏科学梳理包装与整体推广策略，缺乏品牌影响力；招商团队的“建制”不完整、专业度有待提升、激励机制不明确。

痛点之四：运营服务体系粗放

由于园区仍然处于前期建设阶段，缺乏整体、有品质的运营服务体系设计，基本停留在“物业管理+基础招商”的初级系统；缺乏具有针对性的、面向符合园区主导产业定位需求的运营服务，不利于产业招商；运营服务团队的搭建仍然处于初级阶段，专业度有较大欠缺。

02 | 解决思路

和君咨询项目组，针对以上核心痛点与该园区企业高层进行了多次深入的“头脑风暴”，初步形成了系统的解决思路。

第一步：主导产业定位深化

系统规划园区中长期发展目标与战略；结合战略新兴产业发展趋势，对园区区域环境进行系统扫描，着力进行主导产业的深化，确定未来需要重点打造的细分领域；针对目标产业，设计园区产业生态体系与产业聚集策略核心思想；基于深化的产业定位，对园区空间布局、建筑风格、配比等提出建议。

依据我们对园区的定位规划经验，采用“三有”模型，对该园区进行了深化定位。

“三有”模型主要从“行业有前景”、“本地有基础”、“产业有来源”三个维度深度分析，“行业有前景”首先应该重新审视园区的汽车产业，对于汽车行业发展的新趋势进行了深入剖析，无人驾驶汽车、氢能源汽车等新兴领域机会已经显现；无论从产业规模、产业发展方向、产业规划等方面前景十分广阔。“本地有基础”主要从当地产业发展总体基础，进行分析，对于当地“三产”发展变化进行趋势分析，并作出初步的判断：是“腾笼换鸟”还是“转型升级”，对于该园区，我们提出“转型升级，创新突破”的思路，“打造西部最大的数字氢能汽车产业园”。结合产业要素，物流交通发展规划，同时结合未来高铁规划发展，融入“一带一路”走向国际化。“产业有来源”主要对产业进行深度的聚焦，对于汽车产业的，研发与设计、制造、零部件配套等细分领域，深度挖掘，发现氢能源汽车的氢能储备领域机会较大，建议借鉴日本氢能源汽车发展路径，未来打造“氢汽车”产业生态；同时与国际氢汽车能源研究机构和氢能源汽车巨头展开深度合作。

第二步：明晰盈利模式与政企合作关系

结合行业先进经验，设计符合园区特点的短中长期盈利模式，促进园区尽快实现盈亏平衡、可持续发展；对园区未来5年的投入与产出进行财务测算，对园区的战略、产业定位提供财务支持，作为园区未来发展的目标指引；同期梳理出与相关政府部门的收益分成机制，进一步明确合作关系。

按照国内领先园区经历的商业模式的迭代历程来看，第一代：园区开发商模式阶段，主要是以重资产为主，商业模式是土地增值和房地产销售；第二代：园区产业服务商模式阶段，主要是以轻重资产结合，商业模式是房地产销售+租金+服务费；第三代：园区产业投资商模式，主要是以轻资产为主，商业模式是租金+服务费+投资收益+房地产销售；目前，该园区处在第一代，主要是土地增值为主，但是现有房地产销售也没有完全市场化，开发规模较小。通过分析我们建议该园区应尽快向园区第二代过渡，形成土地增值+房地产销售+产业落地奖励分成模式，以该园区较强的产业聚集能力，可以吸引上下游企业进驻园区，打造氢能源汽车生态，产业落地投资和税收将拉动当地经济的发展。具体来看，首先解决园区发展资金平衡的问题，应确定租售比的搭配，在开发早期应考虑出售一定的土地或物业，补偿前期开发投入初步形成盈亏平衡；其次，争取与政府形成“对价”补偿机制，即税收增长与优惠政策和优质资源的配置模式，为后续持续盈利奠定基础；最后，通过从空间载体到一站式的产业服务体系的立体式组合，形成轻重资产并重的盈利模式，可以促进园区持续升级园区生态。

第三步：强化招商推广与品牌塑造

基于深化的产业定位进一步明确招商对象、需求，设计有极强指导性的招商策略、细化的招商计划；对园区招商团队的建设、招商激励机制给出切实可行的建议；对园区的品牌建设提出建议，包括对园区“案名”的包装提升、品牌内涵的诠释、推广策划和活动的建议等。

基于我们“五力”招商模型，“趋势之力”，把握东部产业往中西部转移的机遇，与国内外汽车电子巨头均胜电子、博世集团在研发、制造等环节进行战略合作， 逐步成立合资公司，共享市场；“资源之力”，深度挖掘本地汽车产业基础雄厚，当地的人力成本较低、自然环境较好，适合也更易于培育新型产业；“政策之力”，当地政府的“十三五”规划和人大报告中，重点提出对“传统汽车制造的转型升级，积极打造新能源、氢能源智能汽车产业生态”，在土地、招商补贴等方面给予最大力度的支持，作为当地政府的“1”号工程来抓；“基金之力”组建汽车产业母基金，吸引国内外汽车电子龙头企业积极进入。目前，该园区已经通过产业基金出资5亿与国内某电子巨头组建了合资公司，成为西部较大的汽车产业集团；“联盟之力”，相比较传统的“代理招商”模式，通过打造“产业联盟、产业社群”，更利于构建与目标企业的长期、稳定关系，形成产业生态，增强对企业的影响力和凝聚力，最终促成招商。“社群经济”缔造了小米等明星企业的快速崛起，在产业园区招商领域近些年也取得了不错的效果。我们建议该园区初期通过与行业协会联合举办“年度峰会”等方式，快速提升了行业知名度，接触到了众多目标企业的高层人士，招商取得“开门红”，之后，该园区逐步构建了以自身为核心的产业联盟，并招募专业运营人才，持续深耕，成为行业内最有影响力的“产业社群”，园区形成了良好的人脉圈层和“产业生态”，招商工作自然水到渠成。

第四步：完善运营服务体系

系统研究行业内标杆企业的运营服务体系；设计能够有效指导未来短、中、长期发展、系统的园区运营服务体系，尤其是针对目标企业设计有特色的运营服务系统，提升整体吸引力；设计面向园区龙头企业与创新企业的产业资源对接服务。

基于“三层面”产业服务体系来构建，第一层面：基础服务，针对企业的基础需求，园区应该不遗余力地打造“一站式”基础服务体系。首先，让企业在入驻前即享受到高品质的招商对接服务。其次，企业确定入驻意向并签约后，园区需要着力优化园区营商环境，在土地/工程施工手续办理、载体购置/租赁、工商注册、行政审批、承诺政策兑现等方面，提供阳光、高效、便捷、“有温度”的服务。第二层面：增值服务，针对入园企业的社交需求，搭建园区内企业之间的交流互动平台，帮助企业打通业务“边界”，打造园区产业生态。第三层面：高阶服务：着眼于入园企业的成就需要，园区应该在企业发展所需的产业关键要素上提供高阶服务，帮助企业打通业务发展的关键瓶颈。对于该园区，我们建议主要先夯实基础服务，逐步培育增值服务，经过3-5年产业运营服务持续深耕，才能具备提供高阶服务的条件。因此，当下应积极打造“一站式”的基础服务能力，包含土地供应、招商引资、政府政策、手续办理、配套服务等方面，创造良好的营商环境，可以吸引汽车产业上下游企业尽快聚集。

03 | 结语

本案例是中国大多数传统园区的典型案例和缩影，笔者围绕园区以“三有”定位、“迭代”盈利、“五力”招商、“三层”服务等为四维一体，形成组合拳，破解传统园区痛点，从而实现成功突围，该园区是国内传统园区“腾笼换鸟”和转型升级的标杆，进一步也带动了区域产业的持续升级。对传统园区具有较好的借鉴意义。

【本文作者渠宏伟，北京和创瑞智管理咨询公司副总经理，和君咨询产业园区业务合伙人，专注于区域和城市发展战略、综合产业发展及产业地产研究等，交流加微信号17710615926（手机同号），请备注相关信息，敬请理解。】